к себе в команду
- Построение финансовой модели компании
- Постановка управленческого учета с перекрестной проверкой результатов для выявления ошибок и «человеческого фактора»
- Настройка сводного отчета о результатах деятельности компании.
- Оцифровка производственных процессов в компании
- Набор показателей, на которые может влиять собственник, и результаты, которые может достичь компания при достижении плановых показателей.
- Построение начальной системы учета на базе таблиц и простейших сервисов (план-факт, финолог и т.д.).
- Подготовка источников первичной информации: кто и куда вводит данные, кто проверяет и как исправляет ошибки.
- Сбор сводной формы о результатах деятельности компании в разрезе финансовых результатов направлений, выделение постоянных расходов.
- Формирование оперативных отчетов о загрузке производственных мощностей, приоритезация потока заказа в зависимости от трудоемкости и срока сдачи заказа клиенту.
Реализовал более 130 проектов
Проблема: мало зарабатываем, наращиваем долговую нагрузку.
Решение: анализ показал, что проблема кроется в «ручном» построении производственного задания, которое составлялось на месяц и корректировалось только в случае поступления «горящих заказов», в связи с трудоемкостью процесса планирования. Ввели ежедневный сбор фактически выполненных заказов с участков. Автоматизировали, при помощи гугл-таблиц, сбор производственного задания на месяц с еженедельной корректировкой на основании план-факт анализа выполнения плана.
Для собственника сформировали ежедневный отчет по расчету маржинальной прибыли по выполненным заказам и достаточность прибыли для покрытия затрат на содержание системы и формирования фонда погашения долгов. Данный отчет дал команде импульс принимать быстрые решения по увеличению производительности.
Результат: май – прибыль компании 100 тыс.р., сентябрь – прибыль 2,5 млн.р.
Проблема: все суетятся и выполняется много задач, но постоянно срываются сроки сдачи работ Заказчику по озвучиваемым сотрудниками «уважительным» причинам.
Решение: в таблицах сформировали график производства работ, оцифровали фактические результаты выполнения на участках. Для участков предоставили планируемые работы по ГПР на неделю и показали работы с отставанием от графика и потребность усилении участков. Участки стали придерживаться ГПР, не переключая постоянно людей на «горящие» работы. Для руководства получили еженедельный прозрачный план-факт фактического выполнения работ в ценах Заказчика за неделю/месяц и сравнение с общим законтрактованным объемом.
Результат: за счет планирования работ увеличили выработку (людей перестали постоянно переключать с работы на работу). Еженедельный план-факт анализ фактического выполнения позволил корректировать порядок выполнения работ, чтобы закрывать необходимое для Заказчика выполнение, что нормализовало отношения с Заказчиком. Сравнение фактически выполненных и включенных в КС работ выявило, что часть работ периодически «не успевали» включать в КС-ки. При построенной схеме учета отклонения выполненных объемов и включенных в КС были только обоснованными. Компания начала раньше получать деньги.
На проводимой стратсессии по постановке целей на год были предложены три направления приложения усилий. После обсуждения в рабочих группах было принято решение (в порядке приоритетности):
– увеличивать продажи одного из видов пленок, которые могли производить на свободных мощностях оборудования;
– снижать цену закупки сырья;
– изменять рецептуру смесей.
Оценка влияния каждого из показателей на прибыль компании показала, что надо выбрать другие приоритеты:
– изменение рецептуры смесей (возможность увеличения прибыли до 6 млн.р. в месяц)
– увеличивать продажи (возможность увеличения прибыли до 0,6 млн.р. в месяц)
– снижать цену закупки (возможность увеличения прибыли до 0,4 млн.р. в месяц)
Проблема: в отделе продаж менеджеры выполняют личные планы и получают мотивацию, при этом общий план компании выполняется не более чем на 80%.
Решение: перевели менеджеров на определение процентной ставки их вознаграждения от определения общего плана компании (коллективная мотивация). Выставили дополнительный % лучшим 3-м менеджерам.
Результат: РОП получил инструмент мотивации команды, в которой каждый из участников был заинтересован в общей цели. Каждый из менеджеров начал работать на выполнение планов компании с понятной и прозрачной системой расчета вознаграждения. Менеджеры с потенциалом и звезды перестали ограничиваться выполнением собственных планов. Через месяц после внедрения системы мотивации выполнение планов компании было от 110% до 130%.
